El contraste con el líder transaccional, es que el líder transformador no acepta el estado de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo y, a este fin, transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.

El líder transformador realiza este proceso de transformación:

• -Ayudando a sus seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, el valor de ciertas metas…
• -Haciendo que sus seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de unas metas superiores
• -Movilizando las necesidades de orden superior de sus seguidores.

Para realizar esto el líder necesitara de tres elementos esenciales: carisma, consideración individualizada y estimulo intelectual.

Todas estas tareas, tienen un fin que no es otro que el de motivar al personal a la obtención de los objetivos presentados en el plan estratégico de la empresa.

Entendemos por implicación en una tarea el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo, esto es, la importancia que tiene el trabajo en la imagen que la persona posee de sí misma.

Se entiende por implicación con los objetivos el grado en que una persona ha interiorizado los objetivos de la organización, de tal modo que llegan a formar parte de su propio sistema de valores.

En contraste con la implicación de la tarea, la identificación con los objetivos puede contribuir a que el sujeto se incorpore a una determinada organización y permanezca en ella.

La motivación intrínseca es probablemente el método más efectivo para que el sujeto se esfuerce por encima del mínimo. Esto se debe fundamentalmente a que, dado que el resultado buscado por el esfuerzo es interno al sujeto, la instrumentalidad es muy alta: el sujeto disfruta con su propio esfuerzo.

La identificación con los objetivos depende realmente de cuales son los que guían realmente a la organización y de que el sujeto tenga la oportunidad de conocerlos y vivirlos.

Alejandro Cantero
Socio Consultor I T Management Solutions S.L.

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LIDERAZGO TRANSACIONAL:

El liderazgo transaccional centra su actuación en tres técnicas:

• Previsión de objetivos de un minuto.

• Elogios de un minuto.

• Reprimendas de un minuto.

La técnica de previsión de objetivos de un minuto es una expresión simplificada de la “dirección de objetivos”. Esta técnica se basa en dos conceptos estrechamente relacionados: cuanto más clara es la idea que se trata de conseguir mayor es la oportunidad de lograrlo; y el logro de resultados sólo puede medirse en función de la meta hacia la que se mueve uno.

La característica fundamental del análisis transaccional se define como “el líder establece unas reglas de juego claras con el grupo”. El líder transaccional define lo que espera del resto en términos de objetivos, de este modo el subordinado puede tener una percepción más correcta del puesto, lo cual facilita la adecuación entre esfuerzo y rendimiento.

Otra característica es que el líder transaccional anuncia a las personas, desde el principio que le dará feedback ya sea positivo o negativo según el alcance de los objetivos en su consecución. El líder transaccional es en cierto modo un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas, por eso esta clase de liderazgo es apropiada para momentos de estabilidad.

Ignacio Asensi Orosa
Director Consultor I T Management Solutions S. L.

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Poco a poco, vamos a ir centrándonos en el mundo que nos interesa, el mundo de la empresa y dentro de ella el de los ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. La implicación del personal en los objetivos de la organización y de sus distintas áreas depende, fundamentalmente del estilo de dirección o liderazgo que adopten sus niveles de mando (altos y medios).

A este respecto, podemos encontrar la existencia de cinco tipos de estilos básicos de dirección:

Como se puede observar la línea de productividad y eficacia va de abajo hacia arriba, lo que indica que en la parte inferior se encuentran los menos eficaces.

El estilo permisivo como se puede observar está recuadrado, esto se debe a que su eficacia depende fundamentalmente de que el grupo esté suficientemente formado en sus tareas y, además, de que estén dispuestos a aceptar las responsabilidades que acarrean este estilo, siendo especialmente útil cuando las funciones requieren altos niveles de creatividad.

Una breve descripción de las características de cada uno de estos estilos de dirección es:

PARTICIPATIVO: Este tipo de directivo recurre a la consulta continua de sus subordinados. El líder procura de forma activa, que el grupo se implique y participe en los intereses y objetivos de la empresa. Las decisiones se adoptan por consenso. Se estimula la creatividad del personal.

CONSULTIVO: Es un estilo parecido al anterior. El líder consulta al grupo sobre los asuntos que son del interés específico de estos, pero se reserva siempre la decisión final que debe de ser acatada por el personal sin ningún tipo de discusión.

AUTOCRATICO: Este tipo de líder es aquel que asume todas las responsabilidades y decisiones del personal que tiene bajo su mando y el control de todas las operaciones. El resto del personal no participa y la única vía de comunicación es descendente. No se valora la creatividad del personal.

BUROCRATICO: Fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos, el mantenimiento de la situación presente y el respeto a los niveles jerárquicos. Se coarta la participación del grupo, la creatividad no se valora y la única vía de comunicación es descendente.

PERMISIVO: El líder se limita a señalar las directrices generales y delega toda la autoridad en el grupo, para que éstos organicen y tomen las decisiones utilizando sus propios criterios.

Se han realizado innumerables observaciones y estudios para tratar de determinar la productividad de cada uno de los estilos de dirección, obteniendo mayor productividad los estilos por siguiente orden; Permisivos, seguidos por Participativos y quedando siempre en último lugar los Autocráticos.

Fernando Tejero Zumeta
Presidente Consultor I T Management Solutions S. L.

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El análisis de los efectos del liderazgo sobre el rendimiento encierra especiales dificultades, debido a la riqueza de aspectos de liderazgo y a su variedad de alicientes.
Los alicientes que contiene el liderazgo, siguiendo el criterio de Hemphill, distinguen dos dimensiones, que denomina iniciación de la estructura y consideración.

La iniciación de la estructura comprende todas aquellas actividades que tienen por objeto orientar, definir y organizar el trabajo de los subordinados; por consideración se entiende el grado en que el superior aprecia un trabajo bien hecho, refuerza la propia estima de los subordinados tratándolos como iguales, procura que se sientan cómodos, es fácilmente accesible, tiene en cuenta sus sugerencias y recaba sus opiniones cuando así procede.

A estos dos elementos hay que unir la influencia exterior del líder, esto es, los recursos de poder de que dispone para apoyar su acción sobre sus subordinados: el prestigio del líder ante sus superiores, su intervención en las decisiones sobre retribuciones, promociones…

Desde el punto de vista de la teoría de las expectativas nos sugiere que si la consideración se da ligada al rendimiento y el sujeto la valora, es probable que ésta constituya un aliciente fundamental para rendir, esto es que si realizo un esfuerzo, espero algo a cambio.

LA TEORÍA NOS INDICA:
• Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
• El sujeto confía en que el logro del rendimiento esperado suponga ciertas consecuencias atractivas para él.
• Cada consecuencia tiene para el sujeto un valor determinado.
• La relación entre el esfuerzo y rendimiento depende de las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
• El atractivo de las consecuencias dependerá de lo que el sujeto considera equitativo.

La incidencia de lo que anteriormente se ha denominado como iniciación a la estructura sobre el rendimiento parece depender del tipo de tarea. Si ésta es muy repetitiva, el exceso de intervención del superior puede ser irritante, si por el contrario la tarea está poco definida, la adopción de iniciativas por parte del superior para estructurarla – organizando, programando, fijando objetivos… – en cuanto clarifica las expectativas y las instrumentalidades, contribuye al rendimiento.

No parece que el liderazgo influya en la incorporación a una organización, sin embargo el liderazgo, si contiene un grado alto de consideración, puede influir en la permanencia en la organización, dado que aquélla contribuye a la satisfacción de los empleados.

John Dereck
Consultor I T Management Solutions S.L.

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El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la más emocional y dura de las ciencias abstractas. Es fácil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero difícil de analizar cuándo y cómo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel intuitivo, lo entendemos como una mezcla de intriga y fuerza.

Muchos de nosotros tenemos la experiencia personal de lo excitante que resulta ser un rol de liderazgo, también como la ambigüedad y la vulnerabilidad. Las características primarias de los líderes perduran sin cambio a través del tiempo: ellos no fueron diferentes en tiempos de Lao Tzu (China, siglo VI A.C.) que lo que son hoy. Y en el presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de líderes: guerreros, educadores, empresarios, políticos, místicos. Todos hemos sido tocados por el poder del liderazgo, algunos con agitada fidelidad en el potencial humano, algunos que irradian optimismo, que capturan y animan nuestra imaginación, revitalizan nuestra energía y ganan nuestro compromiso.

ELEMENTOS CLAVES DEL LIDERAZGO:

• Actuar con energía .
• Demostrar coraje.
• Construir una visión compartida.
• Enfoque en metas extraordinarias.
• Rompe barreras.

Luis Jorge Lozano
Consultor I T Management Solutions S.L.

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Si los clientes no están dispuestos a comprar, hay que realizar publicidad. Se debe hacer publicidad en el lugar correcto, usando el medio adecuado.

Los cinco medios principales para la publicidad son:

• Todas las formas de prensa.
• Televisión comercial.
• Publicidad exterior.
• Radio.
• Cine.

Los cinco puntos principales a considerar son:

• ¿A quién se está dirigiendo?.
• ¿Qué se está tratando de conseguir?.
• ¿Por qué le comprarán a usted sus clientes potenciales?.
• ¿Qué pruebas de los beneficios del producto pueden ofrecerse?.
• ¿Cómo se identifica el producto o servicio con usted?.

Promoción – venta personal

En los comienzos de las pequeñas empresas es habitualmente el dueño el que tiene que hacer la venta.
Las pequeñas empresas no pueden afrontar el contratar vendedores hasta que no están bien establecidas y tienen suficientes beneficios.
Las ventas tienen una contrapartida: dan beneficios, por lo que, los costes de vender, antes o después, se relacionarán con el beneficio.

Servicio

El destino de una pequeña empresa a menudo está solamente en su habilidad para dar buen servicio. Lo que los clientes consideran “buen valor” es frecuentemente el servicio que le acompaña.

El servicio posventa ayuda a mantener el producto vendido. El producto vendido dictará la cantidad y clase de servicio necesario para mantener a los clientes satisfechos.

Alejandro Cantero
Socio Consultor I T Management Solutions S.L.

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MARKETING es todo lo relativo al suministro de productos y servicios a los clientes. Es más que sólo vender: es descubrir las necesidades reales de los clientes potenciales y después satisfacer esas necesidades con un beneficio.

El marketing-mix consiste en el estudio de lo que se conoce como las 4P:

• producto o servicio
• precio y estructura de beneficios
• distribución de productos
• promoción
• servicio

Variando la combinación de recursos que se aplican a las cinco variables, se puede aumentar la importancia de alguna o algunas de las cinco variables que se aplican en cada mercado.

Producto
Los productos y servicios definen las oportunidades de ventas y beneficios. Sin producto o servicio no se tiene nada para comercializar. Pero no se deben desarrollar los productos aisladamente, debe tenerse en cuenta un mercado específico, y en línea con el conjunto de objetivos superiores. Los consumidores deben querer los productos o utilizar sus servicios por que les de un mayor valor.

Precio
Se permanece en el negocio en tanto en cuanto los consumidores estén dispuestos a pagar el precio. El precio proporciona el beneficio, y el beneficio no paga sólo los gastos de hoy, genera las reservas para el futuro cuando el negocio no sea tan boyante.

Distribución
Una buena distribución es tener la mercancía en el lugar correcto, en el momento preciso.Se pueden distribuir productos de tres formas principalmente:
• Directamente al usuario.
• A través de intermediarios (almacenistas o minoristas).
• A través de más de un intermediario.

Ignacio Asensi Orosa
Director Consultor I T Management Solutions S. L.

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No deben confundirse jamás estos tres conceptos, o nos llevaría al fracaso empresarial.

• Venta: se refiere a los objetivos de venta, entendida ésta como oferta presentada y aceptada.
• Facturación: es el importe total de las facturas emitidas.
• Tesorería: son los cobros realmente ingresados.

Por tanto:

Venta – Facturación = Trabajos en curso, o pendientes de facturar
Facturación – Tesorería = Cartera de Clientes

PLANES: PRODUCCIÓN, COMERCIAL Y MARKETING:

EL PLAN DE PRODUCCIÓN

En el ciclo de vida de un producto, se pasa por las etapas comunes de introducción, crecimiento, madurez y declive.

Al inicio, mientras se está desarrollando el mercado para el producto nuevo, las ventas crecen lentamente. Con la aceptación del mercado y las mejoras técnicas incorporadas al diseño original, inspiradas por las primeras experiencias en la comercialización, las ventas crecen rápidamente, y el producto se distribuye ampliamente. Cuando el mercado se satura, se estabilizan las ventas durante un tiempo. Finalmente, el producto se modifica o queda obsoleto por la aparición de otro producto nuevo.

La planificación de un determinado producto cubre las siguientes cinco etapas principales: la concepción de la idea, el diseño, su desarrollo, la introducción en el mercado y, finalmente, la industrialización y comercialización.

Para muchos bienes de consumo, las necesidades del mercado y las tecnologías comúnmente utilizadas son el origen de los nuevos productos.

Para los inventos tecnológicos-industriales, la innovación puede generar ideas que se aplican después en cubrir necesidades de un mercado.

Los servicios, por otra parte, se originan sobre la base de la identificación de necesidades del mercado.

Fernando Tejero Zumeta
Presidente Consultor I T Management Solutions S. L.

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Se llama margen de contribución unitario de un producto a la diferencia entre su precio de venta y todos sus costes variables. Normalmente, se representa en Ptas., aunque puede expresarse en tanto por ciento de las ventas.

Cuando se habla del margen de contribución total de un producto, se refiere al margen de contribución unitario multiplicado por el número de unidades vendidas.

Cuando se habla de margen de contribución total de la empresa, se refiere a la suma de los márgenes de contribución total de todos los productos que produzca la empresa y venda en el período, esto es, la diferencia entre las ventas y los costes variables de los bienes o servicios vendidos.

Por tanto, el beneficio de la empresa puede expresarse como la diferencia entre el margen de contribución total y los gastos fijos.

El margen de contribución unitario es la diferencia entre el precio de venta y los costes variables.

El margen bruto de un producto es la diferencia entre su precio de venta y sus costes de fabricación, que normalmente incluyen una parte proporcional de los costes fijos de fabricación.

El punto de equilibrio o punto muerto es el volumen de actividad en el que el beneficio es nulo, es decir, que ingresos y costes son iguales.

Como resumen, podemos afirmar que del precio de una unidad de producto, una parte es para costes variables, (los de producir esa unidad), y el resto, que hemos llamado margen de contribución, cubre los gastos fijos, o los sobrepasa produciéndose entonces el beneficio.

John Dereck
Consultor I T Management Solutions S.L.

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COSTES

Entendemos por coste la medida monetaria de los recursos que se emplean para conseguir un objetivo concreto.

Los costes cumplen una serie de objetivos en la gestión de la empresa:

• El primer objetivo de un sistema de costes es auxiliar adecuadamente al sistema de información económico-financiero para determinar el beneficio.

• El segundo objetivo es el auxilio a la toma de decisiones (¿A qué precio debemos ofrecer nuestros productos? ¿Hacen falta mejores instalaciones? ¿Debemos comprar o fabricar en el exterior?…)

• El tercer objetivo es permitir el control eficaz de los costes, asociando las desviaciones a sus causas, y evaluando la actuación de los gestores que originan los costes.

Tipos de costes:

COSTE DIRECTO: de una unidad de referencia (producto, departamento,…), se denomina a los costes que son identificables con la unidad de referencia.

COSTE INDIRECTO: son los que no son identificables con la unidad de referencia.

Por ejemplo, tomando como unidad de referencia un producto, son directos: las materias primas usadas en la fabricación y las horas de mano de obra directa. Será coste indirecto el sueldo del encargado del departamento.

COSTE FIJO: Considerando el volumen de actividad representado por la cantidad de bienes y servicios elaborados, es coste fijo aquel que no depende del volumen de actividad, es decir, cuya suma no cambia por producir más o menos unidades de productos.

COSTE VARIABLE: al que varía con relación al volumen. Un ejemplo claro de coste variable es la materia prima, ya que cuantas más unidades de producto fabricamos, más materia prima utilizamos.
También se denomina a los costes variables, costes proporcionales. La denominación de proporcional alude al significado de que los costes variables son proporcionales al número de unidades producidas, es decir, una cantidad prefijada por unidad de producto.

Luis Jorge Lozano
Consultor I T Management Solutions S.L.

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