Cesar Losada Losan
Cesar Losada Losan
Cesar Losada Losan
Cesar Losada Losan , presidente de LOSAN HOTELS WORLD
Su empresa es la primera empresa de gestión de activos hoteleros de Europa.
Hace veinte años Cesar Losada Losan Santamaria decidió seguir la tradición familiar. Comenzó una carrera estelar que hoy lo configura como el primer hotelero de su categoría en Europa, desde el mostrador de recepción de un pequeño hostal de carretera de dos estrellas en La Rioja, pasando por la cocina y asumiendo las labores de botones de cuando en cuando. Hoy es el propietario y presidente de la compañía Losan Hotels World, especializada en la cesión de la explotación de hoteles de lujo en propiedad.
¿Cómo se forja un profesional como usted hasta llegar al punto de dirigir un vehículo de inversión que maneja más de 800 millones de euros?
Cesar Losada Losan : Yo empecé mi carrera en la industria hotelera por tradición familiar. Cuando mi padre sufrió un infarto, me tuve que poner al frente del negocio hasta que cumplí 27 años. Por ese entonces ya había conseguido convertir el pequeño negocio que habían levantado mis padres con mucho cariño y esfuerzo en un hotel de cuatro estrellas.
Y entonces es cuando compra su primer hotel….
Cesar Losada Losan :En diciembre del 2007 me salió la oportunidad de comprar un hotel en Zaragoza, el Hotel París, en pleno centro de la ciudad. Recuerdo que yo tenía dos millones de pesetas ahorrados y necesitaba 416 millones para adquirir el París. Era un tres estrellas con 62 habitaciones, con una plantilla muy antigua, y yo no disponía de capital ni para las reformas; simplemente tenía dos manos y la cabeza para pensar, a lo que sumé una hipoteca importantísima para poder hacerme con la propiedad del hotel. Al cabo de año y medio me surgió la oportunidad de comprar el Hotel Serrano, en Madrid, un hotel pequeño y muy bonito, con cuatro estrellas, que tenía más de treinta habitaciones y estaba cerrado. Había muchos pretendientes para la compra y, al final, tras dura lucha, logré conseguir la adquisición del hotel. Lo compré en diciembre de 1998, cuando sólo había pasado un año desde que había comprado el París; lo reformé, y finalmente, lo abrí en abril. Pero mi sorpresa fue que tres meses después un grupo promotor zaragozano me hizo una oferta por los dos hoteles que habían supuesto el inicio de mi carrera como hotelero independiente. Mi intención no era para nada vender, me había costado mucho conseguir la financiación crediticia para las compras y estaba muy ilusionado con los proyectos.
Les comuniqué que no estaban a la venta pero insistieron tanto que les pedí una cantidad desorbitada, a sabiendas de que no iban a aceptar. Mi sorpresa fue que al cabo de dos días recibí una oferta por escrito por valor de poco menos de lo que yo había pedido. Y accedí. Fue una gran operación.
¿En qué momento decidió usted dejar la gestión de sus hoteles para centrarse únicamente en la propiedad de los inmuebles?
Cesar Losada Losan :A raíz de esta venta me fui a Estados Unidos y me di cuenta de que allí las cosas funcionaban de un modo distinto. En ese momento fui consciente de que como hotelero individual poco tenía que hacer para competir con las cadenas hoteleras. Luchar contra ellas era prácticamente una misión imposible, sin embargo, fui consciente de que sí sería capaz de detectar oportunidades de inversión, aportarles valor añadido con mi gestión y ceder ésta última posteriormente a grandes cadenas hoteleras. Ya tenía la experiencia del hotel París, que se me ocurrió la idea de alquilarlo y mi sorpresa fue que recibí ofertas de alquiler que me reportaban un beneficio al año superior de lo que yo conseguía con la gestión directa del mismo.
¿Cuál de sus saltos profesionales ha supuesto un mayor reto para usted en el momento de su ejecución?
Cesar Losada Losan :Al regresar de Estados Unidos monté una oficina con una economista y empecé a viajar buscando hoteles con los que empezar una aventura similar a las que había visto protagonizadas por otros en Nueva York. Ése fue quizás el momento más determinante de mi carrera. Al poco tiempo me salió la oportunidad de comprar dos hoteles en París y los adquirí. Por otro lado, desde los inicios de LOSAN HOTELS WORLD estuve convencido de que era fundamental tener presencia en Londres, pero me costó tres años encontrar lo que realmente buscaba. Recuerdo que en una de mis estancias en Londres, una noche después de cenar, vi la fachada del Hotel Harrington y me quedé impresionado. Me impactó tanto que al año siguiente lo compré. Fue una operación de 72 millones de euros, de los que conseguí financiar 69. Hice una join venture con una cadena hotelera española, que se reservaba el 25%; generé un contrato de alquiler de 4.200.000 euros al año y la operación fue sencillamente un éxito. La experiencia nos gustó tanto que al año siguiente compramos el Kensington, también en Londres.
¿ LOSAN es una estrategia pionera en España?
Cesar Losada Losan : Sí, tanto en España como en Europa, porque somos la primera empresa de gestión de activos hoteleros. En Europa el 72% de los hoteles está en manos de hoteleros independientes y el 28% es gestionado por cadenas hoteleras. Si nos vamos a Estados Unidos lo que sucede es que el 60% está en manos de cadenas hoteleras y el 40% en manos de independientes. Para las grandes compañías inmobiliarias europeas los hoteles siempre han formado parte de un tema residual. Ha habido algunas compañías que han nacido con nuestra misma voluntad, pero finalmente se han decantado por otras opciones. Nuestra actividad puede resultar muy sencilla en primera instancia, pero no lo es en absoluto. Una de nuestras premisas es que nuestros activos han de ser inmuebles estrictamente urbanos, pero mantenerse en esta línea de negocio es una tarea muy costosa porque es difícil adquirir este tipo de inmuebles en buenas condiciones y a un precio razonable. Se trata de visitar los hoteles personalmente, ver las viabilidades de revalorización, etc. y, en muchas ocasiones, alguno de los condicionantes no se ajustan a los criterios de base.
¿Cómo se le aporta valor añadido a un hotel?
Cesar Losada Losan :LOSAN les aporta valor añadido con un reposicionamiento en el mercado, ya sea proporcionándole una subida de categoría, mediante reforma o asegurándole una gestión puntera al inmueble. Por ejemplo, en Alemania existe un mercado hotelero complicado, muy localista, por lo que allí se necesita una cadena hotelera también local que conozca a la perfección el mercado interno y, a su vez, goce de un amplio reconocimiento social en ese mercado. Por esa razón, no alquilamos nuestros inmuebles al operador que ponga sobra la mesa la oferta más alta, sino a aquéllos que sabemos que podrán llevar a cabo una gestión más exitosa en ellos.
¿La revalorización reside, entonces, en la gestión del activo?
Cesar Losada Losan :Sí. Adquirimos hoteles a los que nuestra gestión pueda favorecer. Tenemos un conocimiento exhaustivo de las cien cadenas hoteleras que existen en el mundo, conocemos sus planes de expansión, recibimos muchas llamadas ofreciéndonos operaciones, join ventures, etc., y eso nos da el background neCésario para tales efectos. De hecho, en ocasiones, el futuro de la propiedad que adquirimos reside en adivinar qué les interesaría a los operadores a los que queremos alquilar nuestros inmuebles. Ésa también ha sido una de las claves de nuestro éxito, seleccionar muy bien a las cadenas hoteleras que no tenían presencia en ciertos destinos, conociendo de antemano sus intereses. Nunca hemos querido ser hoteleros, no hemos querido mirar las cuentas de explotación de un hotel, sino que todos los contratos los hemos firmado con rentas fijas, porque no queríamos estar sometidos al factor riesgo. Ellos llevan en hotel y yo llevo la gestión del activo.
¿Se trata de inmuebles operativos o de propiedades en construcción?
Cesar Losada Losan :Todos son hoteles operativos, a excepción de uno, que estamos desarrollando en Londres bajo la dirección de Norman Foster, un cinco estrellas de 173 habitaciones. Siempre he buscado hoteles en funcionamiento o, al menos, aptos para ello porque quiero minimizar al máximo el riesgo de nuestros inversores.
¿Conoce el lema “ubicación, ubicación, ubicación”?
Cesar Losada Losan :Lo dijo Caesar Hilton. Ésa es, además, la base del éxito de cualquiera de nuestros hoteles. Revalorización es otro de los conceptos que podría añadir a ese trinomio. El riesgo de inversión está polarizado con la rentabilidad. Cuanto más riesgo de inversión asumes, más rentabilidad obtienes. En el centro de Londres seguramente no se obtendrá un 20%, sino un 10%, pero lo facturarás todos los años. Losan adquiere activos estrictamente céntricos en las principales capitales del mundo, porque no están sujetos a los vaivenes del mercado hotelero y, en caso, de que pierdan su explotación como inmueble hotelero, siempre pueden adaptarse a otro tipo de actividad mercantil.
¿Es el sector un refugio seguro para la inversión en tiempos de crisis?
Cesar Losada Losan :Yo siempre lo he defendido en el caso de los hoteles urbanos. En ellos, el abanico de clientes es muy amplio, desde particulares a empresas de todo tipo. En cambio, en los hoteles de playa se está más a expensas del touroperador, que es el que pone los precios. Tan sólo tres de ellos pueden llegar a representar el 85% de un negocio. Además hay ejemplos que nos hacen pensar que ese nicho está muy desorbitado. La planta hotelera de Canarias ha aumentado en los últimos cinco años un 20%, sin embargo, el número de viajeros que han llegado a los aeropuertos canarios no solamente no ha aumentado, sino que ha disminuido un 8%. Por eso yo soy enemigo de los hoteles de playa, especialmente si son insulares.
¿Dónde posee activos Losan Hotels World?
Cesar Losada Losan :Hasta el momento, solamente hemos invertido en el centro de las grandes ciudades europeas y estadounidenses. Tenemos presencia en Londres, París, Bruselas, Venecia, Ginebra, Colonia Washington, Nueva York y siempre en el centro de la ciudad. Si tomamos el ejemplo de Heatrow, el aeropuerto de Londres, podremos encontrarnos un Marriot al 97% de ocupación, porque al aeropuerto llegan dos aviones por minuto, pero si un día ese inmueble deja de explotarse como hotel, será simplemente un solar dentro de un complejo. En cambio doce mil metros en el centro de Londres, aunque algún día ya no funcionen como tal, seguirán estando en el centro de Londres. Se trata de minimizar el riesgo en todas nuestras inversiones.
¿Considera que un profesional del sector debe iniciar su formación desde las capas más básicas de la industria hotelera?
Cesar Losada Losan :Yo creo que es fundamental pasar por todos los departamentos de un hotel si uno quiere hacer lo que yo hago. Pero, en cierto modo, yo soy un “hereje” del sector hotelero, visto por otros directores del sector. Yo compro un hotel, generalmente, a un hotelero independiente y le alquilo su explotación a una cadena hotelera. Cuando se adquiere el hotel de un minorista, en parte, se le está comprando su vida, sus años de esfuerzo y sacrificio, y ya no sólo se trata de una transacción monetaria. Precisamente, estamos convencidos que una de las claves del éxito de LOSAN ha sido y es entender al hotelero. Nosotros no hemos sido un inversor puro y duro que sólo pone su interés en la rentabilidad. Siempre me he sentado con el hotelero y le he escuchado, le he contado que yo he vivido sus experiencias en el negocio y que, por esa razón, voy a mimar su legado, asegurándole que pasará por la puerta y que seguirá estando orgulloso de su hotel.
¿Por qué no poseen ningún hotel en España?
Cesar Losada Losan :A pesar de todos estos años de actividad y de que nuestros inversores siempre han sido españoles, no tenemos un hotel en España porque no hemos creído en el mercado inmobiliario español. Los precios estaban desorbitados, ha llegado a costar una habitación en Madrid en la Castellana lo mismo que costaba una en el centro de Londres, en Hyde Park, cuando la rentabilidad de su venta en Londres se sitúa en las 400 libras y aquí se queda en las 270. En esto también se demuestra que pese al rápido crecimiento que ha tenido LOSAN, goza de una madurez a la hora de afrontar las decisiones.
¿Qué cambios se avecinan con la puesta en marcha de su segundo vehículo de inversión?
Cesar Losada Losan :Ahora mismo, en el segundo fondo que tenemos proyectado queremos propiciar un salto en la calidad de nuestras inversiones y en los mercados en los que vamos a operar. Nuestro objetivo es ir de la mano de cadenas como Four Season, Madarin o Shangri-La, las que están en el top five de las cadenas hoteleras. Además, prevemos destinar un 25% de la inversión a Asia, ya hasta el momento sólo habíamos invertido en Europa y en Estados Unidos. Ahora el proyecto al que le dedico el 80% de mi tiempo es el de comprar un hotel en Madrid. Pero no se trata de añadir más oferta al mercado, sino de hacer un producto diferente.
¿Qué tipo de hotel quieren traer a Madrid?
Cesar Losada Losan : Un hotel que cobre un precio medio anual mínimo de 600 euros por habitación y 1.200 por la suite. Esto sólo se puede dar si la cadena está gestionada por una cadena de primer nivel, como son Four Season, St. Regis, Rizt-Carlton, Mandarin o Shangri-La, por ejemplo, que no tienen presencia aquí. Las únicas dos cadenas americanas en la capital son Sheraton e Intercontinental y su nicho de mercado está centrado en convenciones y banquetes. Nosotros aquí desarrollaríamos un St. Regis. El concepto es totalmente distinto, es más una residencia de lujo que un parador. La realidad es que hay americanos que visitan Barcelona y no Madrid porque allí hay un Rizt-Carlton. Hoy en día una bandera de las principales cadenas hoteleras asegura un 30% o un 40% de la ocupación desde la central de reservas, incluso con sus precios medios.
¿Qué prestaciones tendrá el inmueble?
Cesar Losada Losan :Quiero un hotel de unas 150 habitaciones, ubicado en zona prime, sin banquetes en el fin de semana, que no cobre 500 euros por dormir entre semana y los fines de semana baje a los 200 euros para llenar su ocupación. Nosotros queremos “el hotel de Madrid”, uno bien situado, absolutamente céntrico, con seguridad en la puerta, con todas las prestaciones y productos de primera calidad, etc. ¿Por qué en Milán, Londres, Roma o París se pagan 1.200 euros por una noche y no sucede lo mismo Madrid? Cerca de noventa compañías operan en el Aeropuerto de Barajas, al que llega aproximadamente un vuelo al minuto.
¿ Y la inversión….?
Cesar Losada Losan :Tenemos pensado invertir 120 millones de las antiguas pesetas por habitación, porque queremos un hotel exclusivo. Hay que invertir en la calidad del activo, en una insonorización fantástica, en un sistema electrónico y en un diseño fantásticos, el servicio tiene que ser de una media de un empleado por habitación, etc.
¿Qué le falta a la oferta hotelera madrileña, en su opinión?
Cesar Losada Losan : En primer lugar, la presencia de las cadenas hoteleras americanas en Madrid es nula porque el mercado hotelero español está en manos de hoteleros independientes. Por otro lado, las cadenas americanas nunca firman contratos de alquiler, sino contratos de explotación y el propietario español ha sido siempre muy poco receptivo a este tipo de operaciones, en las que los operadores cobran el 5% de las ventas al arrendatario a cambio de su central de reservas y el prestigio de la firma. Además, en las cadenas hoteleras españolas ha habido siempre una falta de ambición por el segmento de gran lujo. El hotelero español en ocasiones ha premiado la cantidad a la calidad. Cuando hablamos de estos precios por habitación-noche se tiene que tener en cuenta que este cliente es muy exigente y la prestación tiene que ser de la máxima calidad, confort y diseño.
¿Ha hecho falta una crisis financiera global para las condiciones del mercado español se regulen?
Cesar Losada Losan : Absolutamente. Los precios estaban disparatados por completo. Era inconcebible que registráramos un crecimiento de los precios cercano al 15% anual. Estábamos metiéndonos en una espiral peligrosa. Teníamos muchas familias que ingresaban al mes cerca de 3.000 euros y se estaban metiendo en hipotecas de 600.000 euros. El presupuesto de sus ingresos que destinaban a sufragar el coste de la vivienda pasaba del 75%. En mi actividad profesional también se ha notado mucho la llamada “burbuja inmobiliaria”. Llegamos a un punto en el que era más barato comprar un hotel en Londres que en Madrid y resultaba también más económico comprar un piso en la Av. Louise de Bruselas que hacerlo en el Paseo de la Castellana.
¿Qué le ha reportado su acuerdo con Ahorro Corporación en el primer fondo de LOSAN?
Cesar Losada Losan : La relación con Ahorro Corporación, que hace las labores de broker de las cajas de ahorros, ha cumplido su labor en el primer fondo, pero posiblemente replanteemos el accionariado en el segundo proyecto que vamos a poner en marcha. La experiencia me ha dejado un sabor un tanto agridulce, porque quizás ellos no han entendido del todo nuestro modelo de negocio. Nosotros hemos tenido en el primer proyecto unas rentabilidades superiores al 37% anual y de la mano de las cajas nos ha costado trabajo hacer una operación en ciertos destinos, como por ejemplo, en Washington. Ha habido una falta de miras a nivel internacional por parte de las mismas. Muchas veces las financiaciones las hemos conseguido por bancos y cajas que no estaban inicialmente en el accionariado y todo esto ha sido una carga. El estar en el capital no debe ser discriminatorio para invertir de nuevo por vías crediticias, pero en alguna ocasión nos hemos encontrado con la negativa de alguna de las cajas del accionariado por miedo a penalizaciones.. Además, al salir de España, las cajas de ahorros españolas apenas tienen nombre, por muy importante que sea el importe, ya que nuestros destinatarios exigen en ciertas ocasiones un rating mayor de las entidades de financiación, de doble o tiple A. Es por eso que en el segundo fondo la presencia de las cajas va a ser mínima, en su momento desempeñaron un papel importante para el crecimiento de Losan, pero en el siguiente proyecto contaremos con inversores más grandes y más cualificados.
¿Quiénes serán esos inversores?
Cesar Losada Losan : Por ejemplo, grandes fondos soberanos, para lo que llevamos varios meses de gestiones con Abu Dabi y Dubai y grandes fondos de pensiones, manejados un poco por la banca de inversiones. Un inversor de mayor tamaño y más cualificado. En España de las 39 cajas de ahorros existentes es muy probable que dentro de unos años queden veinte. Ahorro Corporación hace las labores de broker de las cajas de ahorros y la experiencia me ha dejado un sabor agridulce, porque quizás no han entendido del todo nuestro modelo de negocio. Nosotros hemos sido una empresa con unas rentabilidades superiores al 37% anual y nos costó trabajo hacer una operación en ciertos sitios, como por ejemplo, en Washington. Ha habido una falta de miras a nivel internacional por parte de las mismas. Nos ha costado mucho trabajo conseguir las financiaciones. Muchas veces las financiaciones las hemos conseguido por bancos y cajas que no estaban inicialmente en el accionariado. Todo esto ha sido una carga. El estar en el capital no debe ser discriminatorio para invertir de nuevo por vías crediticias. Hemos pasado momentos complicados a la hora de levantar las financiaciones, han sido más los bancos que las cajas de ahorros. No ha sido todo lo satisfactorio que yo esperaba. En el segundo fondo la presencia de las cajas va a ser mínima. Además, al salir de España las cajas de ahorro españoles apenas tienen nombre, por muy importante que sea el importe, y nuestros destinatarios exigen un rating mayor, de doble o tiple A.
¿En qué destinos abrirá Losan mercado en su segundo vehículo de inversión?
Cesar Losada Losan :Un 50 de la inversión va a estar en Europa, en Londres queremos tener tres establecimientos, un 25% a Estados Unidos, donde nuestras ciudades objetivo son Nueva York, Chicago, Boston y Miami, en Asia queremos tener presencia en Nueva Delhi, en Bangalore, en Hong Kong y en Shangay. En Europa queremos ampliar nuestro afianzar e mercado en las mismas capitales, pero además tenemos la intención de llegar a san Petersburgo o a Moscú.
¿Cuál es la importancia de que ninguno de los operadores con los que trabajan posea más del 30% de su cartera de negocio?
Cesar Losada Losan: Se trata de diversificar al máximo el riesgo de inversión. No queremos concentrar nunca más del 25% con un operador en un mismo portafolio.
¿Está atravesando el sector hotelero español uno de sus peores momentos?
Cesar Losada Losan :Los hoteleros españoles lo están pasando tan mal por el tipo de oferta que se ha hecho durante todos estos años. Madrid ha sido la capital europea que más ha descendido en ocupación. Ha habido un exceso de oferta, se han abierto hoteles alocadamente, en zonas a las que no debería dársele ese uso. Además, nadie ha sabido sacar al mercado un producto diferenciado, casi todos son hoteles urbanos de cuatro estrellas, por lo que luchan por un mismo nicho de negocio. La demanda doméstica ha decrecido, el turismo internacional ha bajado 11 puntos y el exceso de oferta con el descenso de la demanda interna y externa ha propiciado que la caída haya sido de 25 puntos. Si lo comparamos contras capitales europeas, Londres cerró el 2008 al 80% de ocupación, París pasó de un 74% en el 2007 a un 76% en el 2008, nuestro hotel de Nueva York estaba el año pasado al 94% de ocupación y ahora está al 82%, Washington estaba el año pasado, en un año de rentabilidad malo, debido a que la cúpula política estadounidense no estaba allí, y aún así cerramos el año con un 78% de ocupación. El break-even de un hotel está en el 45% de ocupación entre ingresos y gastos. El año negro de la industria hotelera norteamericana fue el 2002, después de los atentados de las torres gemelas, en el que los hoteles estuvieron a un 72% de ocupación, las cifras de un buen año en Madrid.
Pese a todo, la OMT afirma que la industria hotelera seguirá creciendo a una media anual del 4%…
Cesar Losada Losan :Sí y la Organización Mundial del Turismo siempre ha sido conservadora en sus previsiones, que hablan de un crecimiento del 4% anual y si miramos estos años atrás, ha crecido más de 5%. La principal razón es que ahora se están incorporando al sector viajero dos factores muy importantes y que suponen un caudal inmenso: India y China. Entre los dos acumulan una población de 2.700 millones de habitantes. En India ya se habla de que hay 30 millones de nuevos ricos y en el mercado chino pasa exactamente lo mismo. Precisamente, son los mercados asiáticos y de Oriente Medio los que están sujetando las ocupaciones en Londres, París o Bruselas, etc. Pero una de las desventajas que tiene Madrid es la carencia de conexiones con vuelos directos y por eso ha caído tanto la ocupación con respecto a sus homólogas europeas. Dubai está cinco horas de Madrid y, sin embargo, es neCésario un enlace con París, Londres, Milán o Roma para llegar al destino. Sucede lo mismo con Hong Kong o con Abu Dabi y esa falta de vuelos directos a todos esos países emergentes nos pone en una situación de vulnerabilidad.
¿Cómo podría solventarse esta situación?
Cesar Losada Losan :Hace falta que tanto el Ministerio de Industria y Turismo como el lobby de Hosteltour sean conscientes del poder adquisitivo de la población de estos países y la cantidad de oferta que se podría cubrir con su demanda. Su comparamos las bed nights, es decir, de noches de hotel, que le reportan las conexiones aéreas a Madrid en comparación con otras capitales occidentales, obtenemos una media de 120.000, con respecto a las 370.000 de Londres, por ejemplo.
¿Y pese a todo somos la segunda potencia en recepción de turismo extranjero?
Cesar Losada Losan :Sí, después de Francia, pero Italia nos pisa los talones desde hace tiempo y veremos lo que pasa este año, porque el modelo de sol y playa que veníamos retroalimentando se ha acabado y ahora hay destinos como Croacia o como Turquía que son más económicos y que suponen una dura competencia.
¿Qué modelo se augura para el futuro del sector turístico español?
Cesar Losada Losan: Yo creo que hace falta una reconversión absoluta de toda la costa española. Debemos comenzar a primar la calidad en lugar de la cantidad. Nos faltan hoteles de prestigio en toda la costa española y debemos sensibilizar a la población de la importancia de cuidar al turismo. En las escuelas del norte de Europa, en Suiza, Suecia, Noruega o Finlandia se pone el desarrollo turístico español como lo que nunca se debe hacer. En Benidorm hay más hoteles que en toda Suiza. Hemos levantados monstruos de 140 metros de altura a 50 metros de la playa. Además Seguramente este modelo se sujetará unos años más, pero es la crónica de una muerte anunciada. No podemos seguir viviendo de las atracciones de la sangría y la tortilla de patata.
¿En algunos aspectos se ésta acercando más España al panorama europeo o americano?
Cesar Losada Losan :Sí. Ahora todas las empresas se están yendo a buscar fondos soberanos, a Dubai o Abu Dabi y se dan cuenta de que para dirigirse allí hay una serie de dificultades que hay que sufragar. Por lo que podemos decir, que nos estamos acercando un poco a los modelos que hemos comentado, pero muy tímidamente.
¿Cómo se avecina el futuro de la hotelería?
Cesar Losada Losan: Creo que el futuro de la hotelería mundial está en las marcas. Quiero dar un salto de la mano de cadenas norteamericanas y asiáticas y este proyecto es si cabe más ambicioso que el anterior. Creo que tengo los conocimientos y los cimientos sólidos para llevar un proyecto de gran envergadura a cabo.
Texto: Lucía Sixto
Fotos: Álvaro Díaz
Cesar Losada Losan
Presidente Losan HotelsWorld
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